Proceso del Desarrollo Organizacional
En todo proceso de DO existen tres componentes básicos:
* Diagnóstico
* Acción o intervención
* Administración del programa.
Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos:
1. Diagnóstico de la situación organizacional.
2. Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades.
3. Evaluación de los resultados o impactos de las acciones.
4. Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas, cuando sea necesario.
5. y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnóstico-acción-evaluación-acción.
Diagnóstico
El DO, como proceso de cambio planificado, en primer lugar, requiere que se defina la situación deseada para la empresa, “lo que debería ser”, para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. Posteriormente, es necesario conocer la situación actual de la empresa, “lo que es”, mediante el diagnóstico organizacional, posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro, que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. De este modo, el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención, en la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción.
Diagnóstico Organizacional
Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente, ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura, y no por los factores que causaron dichos cambios. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. De este modo, una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. Por otra parte, la organización como sistema social, es un sistema autopoiético de decisiones, es decir, se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. En consecuencia, para que el diagnóstico implique cambios en la organización, debe realizarse producto de una decisión organizacional. El co-diagnóstico, entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización, contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa, en la medida en que ayuda a superar el punto ciego, que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización, en el proceso de observación. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción, los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa. El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca:
- del sistema total y de sus subsistemas,
- de los procesos,
- de la cultura del sistema,
- de otros objetivos de interés.
Resultado del diagnóstico es la identificación de:
- las fortalezas,
- las oportunidades, y
- las áreas problemas.
Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. Según W. French y C. Bell (1995), el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente, concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. El diagnóstico de los subsistemas de la organización, puede tener los siguientes enfoques u objetivos:
- La organización total,
- Subsistemas que pueden tener las siguientes características:
* Tamaño
* Complejidad
* Grado de homogeneidad
* Interfase
- Individuos (gerentes, jefes, puestos claves)
- Roles (conductas como resultado de ocupar una posición)
- Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden)
El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido, principalmente, a:
- Patrones, estilos y flujos de información,
- Establecimiento de metas,
- Toma de decisiones, resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas),
- Resolución y manejo de conflictos,
- Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes),
- Relaciones superior- subordinado,
- Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño),
- Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión),
- Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad).
Instrumentos de Captura de Información
Entre los instrumentos más utilizados destacan:
- Cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas.
- Entrevistas individuales, para grupos pequeños y homogéneos o para muestras.
- Observaciones de terceras partes,
- Información documental (archivos, estadísticas, organigramas, procedimientos, etc.).
- Juntas de confrontación, o de resolución de problemas, cuando hay dos o más grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad.
Cuestionarios o Encuestas
El cuestionario o encuesta sirve cuando:
- se desea explorar “debajo de la superficie”.
- no es posible entrevistar a las personas,
- la información se encuentra dispersa en diferentes grupos,
- las fuentes son muy variadas.
Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas, destacan:
- son económicos para grandes poblaciones,
- es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias, desviaciones estándar, distribución de frecuencias, coeficientes de correlación)
- la población acepta estos métodos, por lo que responde de manera más adecuada,
- protege a las personas en el anonimato, lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación.
Las limitaciones más frecuentes son:
- las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas, por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones,
- las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento,
- no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado.
Elaboración de Cuestionarios o Encuestas
Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico, por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En las preguntas abiertas, las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. En las preguntas abiertas, las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta, con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado, aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados, de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas, así como, que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión, debido a su excesiva extensión. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta, posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta, así como, facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis, incluyendo el cruce de variables.
Entrevistas
El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones, sin embargo, en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados, para confirmarla, lo que contribuye a enriquecer la información recopilada.
Entre los beneficios de la entrevista se encuentra:
- la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente,
- mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización, lo cual es valioso para el posterior trabajo de D.O., así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario.
Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar:
- el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas,
- la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal, que puede ser vista como amenazante para el grupo, o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral,
- temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo, en caso de que no se proteja su anonimato. Previo a realizar una entrevista, se requiere elaborar una pauta, en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”.
Observaciones de Terceras Partes
Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos. Es fácil de realizar, se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas. No obstante presenta serias limitaciones ya que:
- la información recopilada será sesgada por el criterio del observador,
- los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad,
- las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. Recordar los estudios de Hawthorne, en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado, por el sólo hecho de sentirse consideradas.
- dificultades para codificar e interpretar la información,
- puede tener un alto costo, para que las observaciones sean representativas de la realidad.
Procesos Inductivos y Deductivos
La tarea de recopilar información, en ocasiones, puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación, donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos, realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización. Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. La investigación científica es la búsqueda, mediante métodos viables y confiables, de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. Las leyes, como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan), se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). Por su parte, las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. Esto las diferencia de las constantes, cuyos atributos o valores son inmutables. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes:
- Variable independiente es aquella que es posible manipular, y que constituye la causa o antecedente, y no depende de otras variables.
- Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes, las cuales es imprescindible definir previamente, de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar. El diagnóstico en DO, es un proceso inductivo, ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes. Por este motivo, es necesario aplicar una dosis de precaución, ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones, la que debiera ser corroborada en la realidad, aplicando el proceso deductivo.
Algunos Modelos de Diagnóstico
D. Rodríguez (1992) distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico organizacional:
- Diagnóstico del tiempo. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo:
* Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores.
* Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos.
- Diagnóstico de la cultura organizacional. Entender el modo de ser de las organizaciones. Relación entre el sistema organizacional y su entorno.
- Diagnóstico de procesos. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual:
* Poder y liderazgo.
* Comunicaciones.
* Toma de decisiones.
* Conflicto.
* Cambio. Potencialidades y resistencias.
- Diagnóstico de clima organizacional. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. El clima es un concepto multidimensional, que constituye la “personalidad” de la empresa, el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa, tales como:
* Variables de ambiente físico: espacio físico, ruido, calor contaminación, equipamiento, tecnologías, etc.
* Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilos de liderazgo, etc.
* Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos, comunicaciones, etc.
* Variables personales o comportamiento individual: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
* Variables de comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, satisfacción laboral, stress, etc.
Likert considera las siguientes dimensiones, para medir el clima organizacional:
- Estilo de autoridad. Cómo se ejerce el poder.
- Esquemas motivacionales. Métodos utilizados.
- Comunicaciones. Formas y estilos de comunicación.
- Procesos de influencia. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización.
- Procesos de toma de decisiones. Formas que asume el proceso decisional, criterios.
- Procesos de planificación. Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir.
- Procesos de control. Cómo de distribuye y realiza el control.
- Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización.
Por otra parte, Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional:
- Estructura organizacional. Percepción de reglamentos y normas establecidos.
- Remuneraciones. Nivel de aceptación de recompensas.
- Responsabilidad. Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía.
- Riesgos y toma de decisiones. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones.
- Apoyo. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo.
- Conflicto. Tolerancia al conflicto.
M. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas, denominado modelo de seis cuadros, a saber:
- Propósitos: ¿a qué nos dedicamos?
- Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo?
- Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos?
- Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?
- Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas?
- Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área.
A. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología, denominándola tercera ola, signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola:
1. Evaluar el potencial de la acción.
2. Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización).
3. Enfocarse en el futuro.
4. Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas.
Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. Está enfocado en el bienestar, no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas), para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad.
En todo proceso de DO existen tres componentes básicos:
* Diagnóstico
* Acción o intervención
* Administración del programa.
Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos:
1. Diagnóstico de la situación organizacional.
2. Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades.
3. Evaluación de los resultados o impactos de las acciones.
4. Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas, cuando sea necesario.
5. y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnóstico-acción-evaluación-acción.
Diagnóstico
El DO, como proceso de cambio planificado, en primer lugar, requiere que se defina la situación deseada para la empresa, “lo que debería ser”, para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. Posteriormente, es necesario conocer la situación actual de la empresa, “lo que es”, mediante el diagnóstico organizacional, posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro, que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. De este modo, el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención, en la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción.
Diagnóstico Organizacional
Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente, ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura, y no por los factores que causaron dichos cambios. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. De este modo, una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. Por otra parte, la organización como sistema social, es un sistema autopoiético de decisiones, es decir, se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. En consecuencia, para que el diagnóstico implique cambios en la organización, debe realizarse producto de una decisión organizacional. El co-diagnóstico, entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización, contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa, en la medida en que ayuda a superar el punto ciego, que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización, en el proceso de observación. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción, los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa. El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca:
- del sistema total y de sus subsistemas,
- de los procesos,
- de la cultura del sistema,
- de otros objetivos de interés.
Resultado del diagnóstico es la identificación de:
- las fortalezas,
- las oportunidades, y
- las áreas problemas.
Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. Según W. French y C. Bell (1995), el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente, concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. El diagnóstico de los subsistemas de la organización, puede tener los siguientes enfoques u objetivos:
- La organización total,
- Subsistemas que pueden tener las siguientes características:
* Tamaño
* Complejidad
* Grado de homogeneidad
* Interfase
- Individuos (gerentes, jefes, puestos claves)
- Roles (conductas como resultado de ocupar una posición)
- Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden)
El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido, principalmente, a:
- Patrones, estilos y flujos de información,
- Establecimiento de metas,
- Toma de decisiones, resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas),
- Resolución y manejo de conflictos,
- Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes),
- Relaciones superior- subordinado,
- Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño),
- Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión),
- Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad).
Instrumentos de Captura de Información
Entre los instrumentos más utilizados destacan:
- Cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas.
- Entrevistas individuales, para grupos pequeños y homogéneos o para muestras.
- Observaciones de terceras partes,
- Información documental (archivos, estadísticas, organigramas, procedimientos, etc.).
- Juntas de confrontación, o de resolución de problemas, cuando hay dos o más grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad.
Cuestionarios o Encuestas
El cuestionario o encuesta sirve cuando:
- se desea explorar “debajo de la superficie”.
- no es posible entrevistar a las personas,
- la información se encuentra dispersa en diferentes grupos,
- las fuentes son muy variadas.
Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas, destacan:
- son económicos para grandes poblaciones,
- es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias, desviaciones estándar, distribución de frecuencias, coeficientes de correlación)
- la población acepta estos métodos, por lo que responde de manera más adecuada,
- protege a las personas en el anonimato, lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación.
Las limitaciones más frecuentes son:
- las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas, por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones,
- las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento,
- no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado.
Elaboración de Cuestionarios o Encuestas
Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico, por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En las preguntas abiertas, las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. En las preguntas abiertas, las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta, con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado, aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados, de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas, así como, que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión, debido a su excesiva extensión. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta, posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta, así como, facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis, incluyendo el cruce de variables.
Entrevistas
El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones, sin embargo, en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados, para confirmarla, lo que contribuye a enriquecer la información recopilada.
Entre los beneficios de la entrevista se encuentra:
- la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente,
- mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización, lo cual es valioso para el posterior trabajo de D.O., así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario.
Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar:
- el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas,
- la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal, que puede ser vista como amenazante para el grupo, o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral,
- temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo, en caso de que no se proteja su anonimato. Previo a realizar una entrevista, se requiere elaborar una pauta, en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”.
Observaciones de Terceras Partes
Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos. Es fácil de realizar, se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas. No obstante presenta serias limitaciones ya que:
- la información recopilada será sesgada por el criterio del observador,
- los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad,
- las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. Recordar los estudios de Hawthorne, en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado, por el sólo hecho de sentirse consideradas.
- dificultades para codificar e interpretar la información,
- puede tener un alto costo, para que las observaciones sean representativas de la realidad.
Procesos Inductivos y Deductivos
La tarea de recopilar información, en ocasiones, puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación, donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos, realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización. Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. La investigación científica es la búsqueda, mediante métodos viables y confiables, de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. Las leyes, como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan), se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). Por su parte, las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. Esto las diferencia de las constantes, cuyos atributos o valores son inmutables. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes:
- Variable independiente es aquella que es posible manipular, y que constituye la causa o antecedente, y no depende de otras variables.
- Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes, las cuales es imprescindible definir previamente, de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar. El diagnóstico en DO, es un proceso inductivo, ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes. Por este motivo, es necesario aplicar una dosis de precaución, ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones, la que debiera ser corroborada en la realidad, aplicando el proceso deductivo.
Algunos Modelos de Diagnóstico
D. Rodríguez (1992) distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico organizacional:
- Diagnóstico del tiempo. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo:
* Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores.
* Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos.
- Diagnóstico de la cultura organizacional. Entender el modo de ser de las organizaciones. Relación entre el sistema organizacional y su entorno.
- Diagnóstico de procesos. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual:
* Poder y liderazgo.
* Comunicaciones.
* Toma de decisiones.
* Conflicto.
* Cambio. Potencialidades y resistencias.
- Diagnóstico de clima organizacional. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. El clima es un concepto multidimensional, que constituye la “personalidad” de la empresa, el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa, tales como:
* Variables de ambiente físico: espacio físico, ruido, calor contaminación, equipamiento, tecnologías, etc.
* Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilos de liderazgo, etc.
* Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos, comunicaciones, etc.
* Variables personales o comportamiento individual: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
* Variables de comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, satisfacción laboral, stress, etc.
Likert considera las siguientes dimensiones, para medir el clima organizacional:
- Estilo de autoridad. Cómo se ejerce el poder.
- Esquemas motivacionales. Métodos utilizados.
- Comunicaciones. Formas y estilos de comunicación.
- Procesos de influencia. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización.
- Procesos de toma de decisiones. Formas que asume el proceso decisional, criterios.
- Procesos de planificación. Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir.
- Procesos de control. Cómo de distribuye y realiza el control.
- Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización.
Por otra parte, Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional:
- Estructura organizacional. Percepción de reglamentos y normas establecidos.
- Remuneraciones. Nivel de aceptación de recompensas.
- Responsabilidad. Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía.
- Riesgos y toma de decisiones. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones.
- Apoyo. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo.
- Conflicto. Tolerancia al conflicto.
M. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas, denominado modelo de seis cuadros, a saber:
- Propósitos: ¿a qué nos dedicamos?
- Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo?
- Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos?
- Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?
- Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas?
- Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área.
A. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología, denominándola tercera ola, signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola:
1. Evaluar el potencial de la acción.
2. Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización).
3. Enfocarse en el futuro.
4. Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas.
Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. Está enfocado en el bienestar, no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas), para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad.
