NATURALEZA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Definición: Desarrollo Organizacional

Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.

Origen del Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el DO ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.

El propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan; también del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y un conocimiento válido acerca de la dinámica de la organización y de la forma de cambiarla.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional

Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill & Jones, 2001).

Sistema de valores y creencias que comparten las personas de una misma organización; identidad y significado colectivo de la compañía.

Cambios Organizacionales

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

* Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
* Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week:

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Objetivos del Desarrollo Organizacional

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.

PRINCIPIOS Y DIAGNOSTICO GENERAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Proceso del Desarrollo Organizacional

En todo proceso de DO existen tres componentes básicos:

* Diagnóstico
* Acción o intervención
* Administración del programa.

Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos:

1. Diagnóstico de la situación organizacional.
2. Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades.
3. Evaluación de los resultados o impactos de las acciones.
4. Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas, cuando sea necesario.
5. y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnóstico-acción-evaluación-acción.

Diagnóstico

El DO, como proceso de cambio planificado, en primer lugar, requiere que se defina la situación deseada para la empresa, “lo que debería ser”, para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. Posteriormente, es necesario conocer la situación actual de la empresa, “lo que es”, mediante el diagnóstico organizacional, posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro, que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. De este modo, el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención, en la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción.

Diagnóstico Organizacional

Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente, ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura, y no por los factores que causaron dichos cambios. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. De este modo, una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. Por otra parte, la organización como sistema social, es un sistema autopoiético de decisiones, es decir, se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. En consecuencia, para que el diagnóstico implique cambios en la organización, debe realizarse producto de una decisión organizacional. El co-diagnóstico, entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización, contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa, en la medida en que ayuda a superar el punto ciego, que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización, en el proceso de observación. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción, los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa. El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca:

- del sistema total y de sus subsistemas,
- de los procesos,
- de la cultura del sistema,
- de otros objetivos de interés.

Resultado del diagnóstico es la identificación de:

- las fortalezas,
- las oportunidades, y
- las áreas problemas.

Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. Según W. French y C. Bell (1995), el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente, concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. El diagnóstico de los subsistemas de la organización, puede tener los siguientes enfoques u objetivos:

- La organización total,
- Subsistemas que pueden tener las siguientes características:
* Tamaño
* Complejidad
* Grado de homogeneidad
* Interfase
- Individuos (gerentes, jefes, puestos claves)
- Roles (conductas como resultado de ocupar una posición)
- Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden)
El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido, principalmente, a:

- Patrones, estilos y flujos de información,
- Establecimiento de metas,
- Toma de decisiones, resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas),
- Resolución y manejo de conflictos,
- Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes),
- Relaciones superior- subordinado,
- Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño),
- Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión),
- Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad).

Instrumentos de Captura de Información

Entre los instrumentos más utilizados destacan:

- Cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas.
- Entrevistas individuales, para grupos pequeños y homogéneos o para muestras.
- Observaciones de terceras partes,
- Información documental (archivos, estadísticas, organigramas, procedimientos, etc.).
- Juntas de confrontación, o de resolución de problemas, cuando hay dos o más grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad.

Cuestionarios o Encuestas

El cuestionario o encuesta sirve cuando:

- se desea explorar “debajo de la superficie”.
- no es posible entrevistar a las personas,
- la información se encuentra dispersa en diferentes grupos,
- las fuentes son muy variadas.

Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas, destacan:

- son económicos para grandes poblaciones,
- es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias, desviaciones estándar, distribución de frecuencias, coeficientes de correlación)
- la población acepta estos métodos, por lo que responde de manera más adecuada,
- protege a las personas en el anonimato, lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación.

Las limitaciones más frecuentes son:

- las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas, por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones,
- las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento,
- no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado.

Elaboración de Cuestionarios o Encuestas

Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico, por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En las preguntas abiertas, las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. En las preguntas abiertas, las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta, con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado, aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados, de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas, así como, que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión, debido a su excesiva extensión. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta, posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta, así como, facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis, incluyendo el cruce de variables.

Entrevistas

El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones, sin embargo, en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados, para confirmarla, lo que contribuye a enriquecer la información recopilada.

Entre los beneficios de la entrevista se encuentra:

- la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente,
- mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización, lo cual es valioso para el posterior trabajo de D.O., así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario.
Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar:

- el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas,
- la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal, que puede ser vista como amenazante para el grupo, o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral,
- temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo, en caso de que no se proteja su anonimato. Previo a realizar una entrevista, se requiere elaborar una pauta, en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”.

Observaciones de Terceras Partes

Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos. Es fácil de realizar, se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas. No obstante presenta serias limitaciones ya que:

- la información recopilada será sesgada por el criterio del observador,
- los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad,
- las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. Recordar los estudios de Hawthorne, en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado, por el sólo hecho de sentirse consideradas.
- dificultades para codificar e interpretar la información,
- puede tener un alto costo, para que las observaciones sean representativas de la realidad.

Procesos Inductivos y Deductivos

La tarea de recopilar información, en ocasiones, puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación, donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos, realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización. Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. La investigación científica es la búsqueda, mediante métodos viables y confiables, de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. Las leyes, como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan), se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). Por su parte, las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. Esto las diferencia de las constantes, cuyos atributos o valores son inmutables. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes:

- Variable independiente es aquella que es posible manipular, y que constituye la causa o antecedente, y no depende de otras variables.
- Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes, las cuales es imprescindible definir previamente, de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar. El diagnóstico en DO, es un proceso inductivo, ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes. Por este motivo, es necesario aplicar una dosis de precaución, ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones, la que debiera ser corroborada en la realidad, aplicando el proceso deductivo.

Algunos Modelos de Diagnóstico

D. Rodríguez (1992) distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico organizacional:

- Diagnóstico del tiempo. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo:
* Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores.
* Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos.
- Diagnóstico de la cultura organizacional. Entender el modo de ser de las organizaciones. Relación entre el sistema organizacional y su entorno.
- Diagnóstico de procesos. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual:
* Poder y liderazgo.
* Comunicaciones.
* Toma de decisiones.
* Conflicto.
* Cambio. Potencialidades y resistencias.
- Diagnóstico de clima organizacional. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. El clima es un concepto multidimensional, que constituye la “personalidad” de la empresa, el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa, tales como:
* Variables de ambiente físico: espacio físico, ruido, calor contaminación, equipamiento, tecnologías, etc.
* Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilos de liderazgo, etc.
* Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos, comunicaciones, etc.
* Variables personales o comportamiento individual: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
* Variables de comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, satisfacción laboral, stress, etc.

Likert considera las siguientes dimensiones, para medir el clima organizacional:

- Estilo de autoridad. Cómo se ejerce el poder.
- Esquemas motivacionales. Métodos utilizados.
- Comunicaciones. Formas y estilos de comunicación.
- Procesos de influencia. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización.
- Procesos de toma de decisiones. Formas que asume el proceso decisional, criterios.
- Procesos de planificación. Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir.
- Procesos de control. Cómo de distribuye y realiza el control.
- Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización.

Por otra parte, Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional:

- Estructura organizacional. Percepción de reglamentos y normas establecidos.
- Remuneraciones. Nivel de aceptación de recompensas.
- Responsabilidad. Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía.
- Riesgos y toma de decisiones. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones.
- Apoyo. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo.
- Conflicto. Tolerancia al conflicto.

M. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas, denominado modelo de seis cuadros, a saber:

- Propósitos: ¿a qué nos dedicamos?
- Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo?
- Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos?
- Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?
- Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas?
- Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área.

A. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología, denominándola tercera ola, signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola:

1. Evaluar el potencial de la acción.
2. Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización).
3. Enfocarse en el futuro.
4. Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas.

Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. Está enfocado en el bienestar, no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas), para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad.

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Modelo de Reddin

La aplicación de la Metodología Reddin se reflejan en impactos mesurables como:
· Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio
· Aumento en la flexibilidad de la organización
· Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafíos del entorno
· Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
· Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una consciencia del negocio
· Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas.

Congruencia Estratégica

Permite a la alta dirección:
· Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio
· Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro Se la organización.
· Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.
· Acotar los resultados estratégicos que debe producir cada posición gerencial clave.
· Ligar todos los objetivos de la organización con el plan estratégico.
· Contar con un sistema de información al día sobre los factores claves del negocio.
· Dirigir su organización por resultados
· Identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad.

Efectividad operacional

Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada área, y en cada equipo humano, así como en toda la organización. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve a feliz término con esfuerzo óptimo. Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformación de ideas en Hechos.
Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los resultados de su posición y con los resultados estratégicos de la organización.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtención de resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la orientación de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad Organizacional.

Modelo de Likert

En 1967, Likert utilizó el término sistema 4 para denominar lo que él consideró como el nivel estándar para que una organización fuese eficaz. La variable básica que define un sistema eficaz es la participación en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del grado en que la organización está más o menos dotada para cumplir eficazmente su misión (Likert, 1961: 143).
El sistema 4 es el más abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como características:

a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cúpula directiva define las políticas y los resultados, ésta únicamente controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerárquicos.
b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organización lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de información, ya que se consideran básicas para mejorar la eficiencia.
c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles. d) Existe un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales.

Likert, constató que cuanto más próximo al sistema 4 esté situado el estilo de dirección de la empresa, tanto mayor será la probabilidad de que sea más eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).

Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman en grupo, por consenso).

Modelo de Lewin

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas. y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial fué creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.




Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).

GLOBALIZACION

Naturaleza Interdisciplinaria del Do

El DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, administración de conferencias de asistencia numerosa y otros campos.

Desarrollo Transorganizacional

Culbert y colaboradores, citados por Boje y Rosile (2003), definen el desarrollo transorganizacional como un piso colectivo al que se le va dando forma y se construye entre la red de participantes organizacionales. Cada piso es un fragmento, una perspectiva en un todo. Algunos están basados en problemas, otros en asuntos, otros en soluciones o solamente en la fantasía. Cada uno es un candidato para llegar a ser el piso colectivo dominante.

Estamos viviendo en un mundo de cambio rápido y acelerado en todas las áreas. Se dan cambios en la política, en lo científico, lo tecnológico, lo social, etc. Y en este mundo de cambios, las organizaciones desempeñan un papel fundamental. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico (Guízar, 1998:2). Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo cual es imposible predecir lo que puede ocurrir el día de mañana.

Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones, y sobre ellas se tiene poco o nulo control. Por ello, las organizaciones deben aprender a interactuar con su entorno si quieren sobrevivir. Pero las fuerzas internas, continúa Guízar (1998:6) resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de las organizaciones, en las políticas administrativas, en las tecnologías y en las actitudes de quienes trabajan en ellas.

A lo largo de los años se han desarrollado diferentes enfoques para afrontar el cambio organizacional. Unos se enfocan en el cambio gradual, otros en los cambios a corto plazo, otros a la importancia del recurso humano, o a la calidad. A continuación se exponen breves comentarios sobre los más utilizados.

Fases del Desarrollo Transorganizacional

Fase 1: se identifica a las organizaciones de miembros potenciales: los practicantes del DT ayudan a los primeros miembros a formar un comité directivo, estableciendo criterios para la membresía, y tal vez sirviendo como intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros.

Fase 2:
se reúne a las organizaciones miembro. Se reúne los representantes de las organizaciones miembro, en ocasiones en una conferencia de búsqueda para evaluar lo deseable y lo viable del crear un ST.

Fase 3:
se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes si la suficiente motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración de los miembros del ST.